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          • 集團管控:集分權管理是關鍵

            集權和分權直接決定了對集團的管控程度。所謂“集權”,即職權的集中化,也就是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態和組織過程。所謂“分權”,即職權的分散化,也就是指決策權在很大程度上分散到處于較低管理...[查看詳細]

          • 重新定位企業文化建設的核心

            1.企業文化的本質 美國學者埃德加·沙因(EdgarH.Schein)將企業文化劃分為三個層次:第一層是外顯的人為事物,第二層是表層的價值觀,第三層是核心的基本假設。通過這個理論模型可以發現,企業文化的本...[查看詳細]

          • 金控集團的管控呈現三大基本特征

            2、法人分業,規避風險。法人分業指不同金融業務分別由不同法人經營,防止不同金融業務風險的相互傳遞,對內部交易起到遏制作用。 金融業經營時代,金控集團作為金融資本運營平臺,擁有豐富的金融資源,可實現金融與產...[查看詳細]

          • 企業文化融合需要具備的四個層面

            1、企業精神文化 (2)明確企業使命。企業并購重組后,雙方原有的企業使命一般既不適合并購后重組的發展戰略,也易引起雙方員工的矛盾、沖突。所以,在進行精神文化融合時,要明確企業使命,確定企業核心業務和發展方...[查看詳細]

          • 集團管控的三種類型

            總部對下屬企業的管控模式,按總部的集、分權程度不同而劃分成“財務管控型”、“戰略管控型”和“運營管控型”三種基本管控模式。 財務管控型模式下,集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和...[查看詳細]

          • 三種集團管控模式下的信息化建設特點

            集團企業的信息化建設主要方向應該是縱向的深化應用和橫向整合??v向的深化應用是把企業的業務鏈條聯通起來,比如前段業務和后臺管理的銜接;橫向一體化整合是指集團各成員企業之間如何實現集中管控和資源共享。 集團總...[查看詳細]

          • 兩類公司改組或組建后核心管理流程的制定

            一是防止其成為“第二國資委”,延續國資委管資產與管人、管事相結合的方式,向企業既派駐董事、監事,又派財務總監,甚至監督管理企業的具體生產經營活動;二是防止其成為經營實體,直接從事生產經營。為此,國資委應出臺有關投資運營...[查看詳細]

          • 編制企業戰略規劃,如何實現高質量發展

            如何高質量發展 1.深化供給側結構性改革 供給側結構性改革在”十四五”乃至更長時間,是中國經濟工作的主線,供給側結構性問題是新常態下經濟發展的主要矛盾之一,矛盾的解決需要長期努力。 ...[查看詳細]

          • 企業戰略規劃編制的目標與宗旨

            在當前國際經濟環境更加復雜、轉變經濟發展方式壓力凸顯的背景下,企業要做出正確的戰略規劃決策,就必須增強戰略的前瞻性與可操作性。要對外部環境的長期發展趨勢做出科學的預測與判斷,以確定企業的長遠發展方向,同時要及時把握當前...[查看詳細]

          • 改組或組建的投資與運營公司核心能力構建之挑戰

            1.股東職責管理 國有資本投資、運營公司及派出董事不干涉控參股公司的日常經營管理,而是通過議案審議和投票表決等公司治理程序履行職權,對重大事項進行決策。對于國有資本投資、運營...[查看詳細]

          • 機場配套產業的3個發展階段

            (2)第二階段,臨空經濟,航空指向、直奔高端,發展臨空高新技術產業。依托航空要素導入增量產業,大力發展電子信息、生物制藥等航空指向性的高新技術產業,打造前沿性的高端產業功能區。 每天一本好書推薦 ...[查看詳細]

          • 國有資本運營公司如何規范集團總部法人治理結構?

            健全公司法人治理結構,重點是推進董事會建設,建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制,規范董事長、總經理行權行為,充分發揮黨組織領導核心作用、黨組織政治核心作用、董事會決策作用、監...[查看詳細]

          • 怎樣應對地區間競爭

            隨著資本流動,國資投資運營公司之間的競爭與合作將成為必然。當若干個國資運營公司共同參與某行業建設、爭奪市場份額時,將會產生一個總的效用,在國資委協調下,這一總效用將在參與者之間分配。由...[查看詳細]

          • 如何化解成員機構原有文化與集團文化的沖突

            即使是曾經統一過,但如果沒有隨著時間的推移及時調整、變革,也還會出現很多的沖突。 如果集團文化與子公司原有文化沖突過大,人們在接受上會有困難,容易用原來的文化消解要建立的集團文化,這也就是為什么集團文化建...[查看詳細]

          • 明確權責邊界,構建法人治理結構

            股東大會是公司最高權力機構 (1)審議公司章程,決定公司的經營方針和投資計劃; (3)選舉和罷免董事,決定董事的報酬事項。 直接投票是指每股享有一個投票權。在選舉表決董事時,掌...[查看詳細]

          • 【優秀案例分析】復星集團:人才管控

            “復星”管理的奧秘 “360度評價法”——讓每個人正確認識自己的優缺點。 “復星”對出資人代表的管理機制 “復星”的管理層持股機制 “復星”的人力資本管理機制 ...[查看詳細]

          • 城投公司董事會議事規則和決議

            1. 董事會會議議案可由城市國資委、監事會、董事長、總經理、董事提議,也可由上次董事會確定。 2. 會議議案應于董事會會議召開前十五個工作日(定期會議)或五個工作日(臨時...[查看詳細]

          • 集團企業風險管理的4個手段、5個管控

            適當化解集團企業風險管理的主要手段有: 手段二:用統一管理聚財。要把過去分散式的財務管理方式改變成為數據集中、財務帳號大集中的一種核算模式。 手段四:用指標來管財。通過推行全面的預算管理,使得集團企...[查看詳細]

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