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          怎樣提升國有資本運營效率

          文章來源:本站原創 | 發布時間:2021-09-06 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:149

          【本文導讀】2015年1-9月,國家統計局數據顯示,國有企業利潤總額為8339,。6億元,同比下降24.4%,國有企業主營業務利潤率為4.82%,為各類型企業利潤率最低,集體企業利潤率為6.65%,私營企業為5.51%。



          2015年1-9月,國家統計局數據顯示,國有企業利潤總額為8339,。6億元,同比下降24.4%,國有企業主營業務利潤率為4.82%,為各類型企業利潤率最低,集體企業利潤率為6.65%,私營企業為5.51%。

          國有企業是中國經濟發展的線頭軍,在促進就業以及拉動經濟發展方面起著舉足輕重的作用,然而自2011年以來國有企業發展頻頻受阻,特別是在一些產能過剩的行業,比如煤炭、鋼鐵等行業,受制于產品價格下跌,運費及原料成本上漲,企業利潤總額大幅下降,一些分析人士建議,為了應對越來越激烈的行業競爭,不少國有企業希望通過資本運營來擺脫困境,利用企業兼并、收購重組提高自身的競爭實力。兼并收購可以減少企業發展的投資風險,降低進入新行業的壁壘;充分利用經驗曲線效應等。對于一個健康的企業,施行資本運營兼并收購是其發展壯大的必經之路。然而我國國有企業在實施資本運營過程中,卻存在著一些特殊的問題。


          1、國企資本運營中存在的問題

          政府干預過度。資本運營屬于企業經營管理方式,本應該由企業自主決策。我國的經濟發起于計劃經濟,在計劃經濟中企業的發展完全聽從于國家的部署;盡管隨后的市場經濟給予企業一定的自主性,但企業發展的大勢還是由國家決定,一些重大的經濟刺激手段也是首先通過國有企業實施。一些國有企業特別是地方國有企業由于不注重創新、缺乏先進的管理經驗及人才支持,在長期發展過程中已經入不敷出,瀕臨破產。為了避免產生社會問題,政府從自己動機和角度出發,通過行政手段迫使一些優勢企業兼并一些弱勢企業,妄圖通過優勢互補產生協同效應,盡管在一定程度上促進了企業重組的實施,但這種做法副作用比較大,往往不但沒能發揮企業間各自優勢,還使得優勢企業被拉下馬。被兼并企業也經常有阻力,一些被兼并企業拒絕與兼并企業并賬,致使集團的財務體系難以反映集團的真實情況,政府強力扶持弱勢企業的行為很可能會拖垮優勢企業。

          部分國有企業的盲目擴張。企業在進行擴張的時候一般應包括7個環節:自我評價、目標篩選、盡職調查、并購定價、評估并購風險、確定交易方案、并購整合。其中,相當一部分企業在盡職調查、評估并購風險方面還需要給予更多重視,特別是針對一些海外并購。中國平安并購荷蘭-比利時富通集團,8個月凈虧157億元;TCL并購湯姆遜,3年凈虧40億元;中投集團投資美國黑石集團,20億美元的投資成本不到一年縮水70%以上......這些都是血淋淋的教訓。2012年由于全球經濟不景氣,中國地區相關的并購交易總量減少26%,金額降低了9%,但海外并購交易額有所增長。這其中不乏一些企業并購后出現虧損,國有企業在擴張的同時,風險防范也要特別注意。其中風險應特別主要有以下幾個方面即融資風險、流動性風險、財務風險、資產風險、負債風險、法律風險以及反收購等。

          資本市場發育不健全。資本市場是債券、股票、基金發行和交易的場所,是政府、企業進行融資籌資的渠道,也是企業實現擴張的一個途徑。企業可以通過在股票市場上對目標公司股票的購買,以及通過股票交換的方式來去的上市公司的控制權,當然超過一定比例后要通過要約收購。企業的并購一般都要借助于資本市場,比如發行可轉換債券,或者進行杠桿收購。以可轉換債券為例,用可轉換債券進行并購的優點在于其可轉換性保證了其利息成本較低,最關鍵的是,這一方式能使并購后企業的每股盈利額顯著上升,進而推動股價上升。

          2、國有資本運營效率低下的根本原因

          國有產權主體缺位國有產權主體的缺位模糊是國有資本低效運行的基本原因之一。從法律上講,國有產權主體不是公民個人,而是全體公民共同所有,產權的缺陷決定了公民個人不直接擁有剩余所有權,在個人收益報酬與企業資本經營績效相關度極低,甚至不相關的情況下,究竟誰在經營企業,如何經營當然就成了大問題。國有資本運營體制的缺陷直接造成了國有資本的低效運行。

          第一,不完全委托多重委托導致國有資本運營效率低下。理論上講國有資產授權經營,委托代理的改革方向無疑是正確的,問題就出在層層委托代理上?,F行國有資本的運營有三個層面的委托代理關系政府、授權公司、國有企業。國有企業的委托人不止一個,各級政府部門、黨委,而且各方面利益相左,指令不同,代理人無所適從,加之“內部人”控制,政府不得不增加監管費用,同時監管功能也難以發揮好,效率自然低下。

          第二,授權公司的責權利不對稱,其經營者地位也名不符實?,F行體制下,授權公司經管人員市“準官員”,職務由政府任命,固定工資,享受行政待遇,其經營者地位得不到認可,根本談不上激勵約束,對其下屬企業經營者的激勵約束也會產生不良影響。

          第三,上級直接任免制導致企業經營偏離目標。國有企業經理的任免、選拔常常并非受經濟因素左右,而是受上級政府機構及其官員的偏好影響,他們難以作為國有資產產權的“人格化”代表行事,上級意圖幾乎成為唯一的目標,這就必然淡化和削弱對利潤最大化和資產增值的追求,導致國有資本運營效率低下。

          第四,國有企業經理的固定薪金制缺乏激勵和約束功能。固定薪金制度下,國有企業經理的收入報酬與企業經營狀況相脫節,而且現行的權力結構和財務管理制度往往造成他們為達到自己的效用目的而肆意揮霍浪費國有資產,從而造成國有企業經理的經營動力和約束力不足。

          3、提升資本運作效率

          市場經濟條件下的國有資本不單純是資本運動,更表現為資本運營的特征,國有資本要實現保值增值,必須通過資本運營參與市場競爭,以資本運營取得收益進行再投資,在市場競爭中不斷發展,這樣就必然要求國有資本運營向資本屬性回歸。

          理順國資運營體制,管理層激勵和約束并進

          國有企業在我國經濟建設中占有舉足輕重的地位,資本運營是企業實行擴張的一種手段,同時它還是企業發展中的重要層次,對提高企業競爭力、促進我國國企改革步伐具有重要作用。針對我國國有企業資本運營中存在的問題,首先應理順國有資本運營體制,將企業經營權交給企業,賦予企業絕對決策權,減少政府干預,充分發揮市場作用;其次,在“誰經營”的問題上去行政化,企業經理層引入市場化運作,并在企業經理層薪酬設置上將報酬和企業經營掛鉤,以充分激勵國有企業經理的經營動力且約束國有資本的投資決策行為。

          加強企業財務管理,增強資本支持力度

          一是企業應合理安排資金需要,確保鞏固、有效的資金鏈條。應根據經濟發展形勢,對資金的使用科學規劃、量入為出,嚴格審核,在保證生產經營需求的同時,加快流動資金的周轉,提高資本利用率。二是企業應加強財務監管力度,通過加強內部控制、審核財務報表、審計決算等手段加強對財務工作的事前、事中和事后監督,促進企業資本運營的協調運轉。三是應加快結構調整,優化企業的資本結構,進行產業鏈的有效整合,優化企業的產品結構和技術結構,確保企業投資的安全性,促進現有資源的高效配置,提升資本運營質量。

          利用資本市場,推進企業并購重組

          企業應密切關注經濟走勢,及時掌握相關政策發展趨勢和傾向,特別是資本市場股權流通機制和資本運營策略,充分利用資本市場重組和并購平臺來促進自身的發展壯大。在推進重組并購的過程中,要對操作中可能出現的問題進行科學預測和分析,規避潛在的風險,預設風險防范措施,確保企業資本運營的安全。企業要清理內部低效、無效資產和沒有競爭力的產業。利用資本市場實施對外并購,通過投資控股、債務重組等方式,積極開展區域內核域外資源合作開發。同時,企業要確保信息披露的及時性、真實性和完整性,杜絕虛假披露、誤導性陳述及重大遺漏等問題,樹立企業良好的市場形象。

          拓展融資渠道,做好重大融資工作

          國家應逐漸開放我國資本市場,加快資本市場建設,規范企業資本市場運作。企業應在資本市場中結合自身發展實際,做好融資規劃,利用出讓股權、轉讓股轉、發行債券等形式,不斷提高直接融資的比重,特別要利用股票市場、債券市場來優化負債結構,降低資產負債率。企業要與銀行、信托、證券公司等金融單位建立良好的合作關系,確保大項目的資金供應鏈條和供應水平,避免資金鏈斷裂。同時,企業要進一步強化合規經營意識,提高資金集中管理水平,切實控制好信用風險,實現有效、低成本融資。

          加大內部人才的培養,引進資本運營專業人才

          要加強資本運營工作,企業就必須擁有一支有能力、有經驗、懂操作、會管理的資本運營人才隊伍。因此,必須加大相關人才的培養和引進力度。

          一是加大內部人才培養。企業應組織相關人員進行資本運作實務的培養,互相交流經驗,提高資本運營的能力。企業必須重視內部高級管理人員的培養,把提高企業高級經驗管理人員綜合素質擺上重要議事日程。加強對工作人員操作技能和職業道德的培訓,培養創新型人才,在工作實踐中發現人才、培養人才,在學習培訓中提高工作人員的創新能力,使每一位工作人員都能在做好本職工作的同時挖掘上升渠道,大膽創新,為提高企業運營質量提供優秀的內部人力資源支持。

          二是加強對資本運營人才的引進。企業應采取積極措施,引進國內外資本運營、投資咨詢等方面的高級人才。積極拓寬人才引進渠道,對具有豐富實踐經驗、業務工作水平過硬的高層次資本運營人才和精通專業知識、熟悉國內外市場動態、掌握國際談判技巧的復合型高素質人才實行協議薪酬、短期租賃等方式進行引進,切實提高企業資本運營人才隊伍層次和工作水平。

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          集團管控經典案例圖書

          序言

          集團管控首先是對戰略的管控,重點落在對組織的管控。

          《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察,一如既往的落地實操,以大量經典管控案例為基礎,結合企業管控需求,幫助企業構建起既滿足業務板塊的靈活性又能夠實現有效管理的管控模式。

          目錄

          第一章 集團管控新趨勢8

          第一節 互聯網時代的管理創新14

          第二節 去中心化趨勢下的集團管控19

          第三節 國企改革下的集團管控26

          第四節 國際化背景下的集團管控34

          第五節 金控集團與集團管控41

          第二章 集團管控的實踐體系46

          第一節 集團管控的五大體系46

          一、戰略管理體系47

          二、組織管理體系47

          三、責權管理體系48

          四、業績評價體系48

          五、文化與品牌管理體系49

          【案例】華潤集團管控模式49

          第二節 集團管控總模型53

          一、集團管控總模型53

          二、集團管控的核心問題57

          三、集團管控的全要素60

          第三章 集團戰略管理體系61

          第一節 戰略先行,謀定而后動61

          一、選擇產業組合,優化產業鏈布局62

          二、區分多元化產業集團與投資集團65

          三、多元化產業集團產業組合成功的奧秘66

          第二節 強化戰略調控能力68

          第三節 完善戰略管理體系69

          【案例】某醫藥集團戰略管理案例69

          第四章 集團組織管理體系71

          第一節 管控模式選擇:管控實施的重要前提71

          一、財務管控型71

          二、戰略管控型71

          三、運營管控型72

          第二節 總部定位:明確集團公司的功能76

          一、集團總部的一般功能76

          二、不同管控模式下的總部定位77

          三、總部去中心化定位新趨勢80

          四、總部對下屬單位的管控81

          【案例】中國電建戰略控制型總部定位88

          【案例】中糧集團總部定位88

          【案例】淮南礦業集團總部定位89

          【案例】中國建筑總部定位90

          第三節 組織結構:集團戰略的有效載體92

          一、組織結構的主要類型92

          二、戰略和組織結構的關系100

          三、業務組合的確定101

          四、組織調整原則及關鍵點102

          五、集團組織結構的設計104

          六、集團企業組織結構類型選擇105

          第四節 集團組織管理體系案例解析106

          【案例】從海航看組織調整不是戰略失誤的“救命草”106

          【案例】創新型組織變革案例108

          【案例】綠地集團組織結構調整113

          【案例】玖豐化工集團的組織架構114

          【案例】華潤集團的組織結構圖115

          【案例】中國人民保險集團公司組織結構116

          【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革117

          第五章 集團責權管理體系122

          第一節 結構、責權和流程關系122

          一、集團權責體系定義123

          二、權責關系及其結構123

          三、權責關系及其劃分原則125

          四、責權劃分目標126

          【案例】長江實業集團的責權體系127

          第二節 權限劃分與職責設計的主要方法128

          一、職責設計的五個基本要素128

          二、實現規范的責權體系具備的條件128

          三、集團公司的責權體系設計方法129

          第三節 網格化責權體系建構的關鍵步驟130

          一、某央企集團網格化責權體系130

          二、M省某建工集團精細化管理案例134

          第六章 集團業績評價體系137

          第一節 明確的業績管理主體:科學管控的前提137

          第二節 科學的業績管理標準:有效管控的基礎138

          第三節 有效的業績管理運行體系:規范管控的保障139

          一、建立業績指標140

          二、設定業績目標141

          三、進行業績審核143

          第四節 集團業績管理體系案例解析143

          【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業績管理143

          第七章 集團文化與品牌管理體系145

          第一節 集團管控下的集團文化管理145

          一、集團文化建設總體模型145

          二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式147

          三、集團管控下的集團品牌管理148

          第二節 集團文化與品牌管理體系案例解析149

          【案例】某礦業集團的企業文化戰略變革149

          【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

          附件1:集團文化建設需統一企業集團的使命154

          附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統一性155

          附錄3 世界在變,創新不變的方正集團品牌建設157

          第八章 法人治理159

          第一節 法人治理主要模式160

          第二節 法人治理的議事規則與權力分配161

          第三節 法人治理的層級關系與管理164

          第四節 集團管控法人治理案例解析167

          【案例】某煤業集團的法人治理167

          第九章 集團管控的其他要素172

          第一節 集團管控下的風險控制與內部控制172

          一、集團企業的風險控制172

          二、集團企業的內部控制173

          第二節 集團管控下的全面預算管理175

          一、全面預算管理的內涵和作用175

          二、全面預算管理的實施與控制177

          第三節 集團管控下的人力資源管理178

          【案例】某金融集團:組織結構調整下的現代人力資源模式178

          第四節 集團管控下的信息化180

          一、集團管控信息化建設步驟181

          二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181

          第五節 集團管控下的融投資182

          一、融資管控182

          二、投資管控183

          第十章 金控集團的管控185

          第一節 金控集團組織形式的特殊性185

          一、匯豐控股--純粹型金控組織架構185

          二、德意志銀行--全能銀行型組織架構187

          三、中信集團--超級產融結合型金控組織188

          第二節 國內金控集團管控的要點189

          一、金控集團管控模式189

          二、金控集團總部定位191

          三、國內金控集團責權體系192

          第三節 金控集團管控典型案例196

          【案例】華潤集團:戰略管控196

          【案例】通用汽車:組織管控197

          【案例】復星集團:人才管控198

          【案例】中遠集團:綜合管控199

          參考文獻索引205

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