企業文化重構，你沒有理由不選擇！

本文刊登在《中外企業文化》雜志8月刊

企業文化重構勢不可擋

我們已經步入了新時代，新時代有新發展理念，這是大的宏觀背景，所有的企業都要關注、遵循、踐行。企業文化是一種亞文化，企業文化要受到民族文化、地域文化、行業文化的影響和約束，所以，新時代、新發展理念在企業文化上必然要有反應，加上科技進步、新經濟新模式浪潮、文化復興、新生代漸成職場主體、全球化進一步加深等因素，企業都面臨企業文化重構（有的叫再造、變革、重塑等等，文中不做區分）的挑戰，這就是勢，勢不可擋，無論你意識到沒有，愿不愿意擁抱變化，有沒有能力創新變革，事實就是需要重構企業文化，躲不掉；現實中就有先知先覺者，有后知后覺者，有不知不覺者。撰一篇小文，提醒大家一下。

2019年10月，阿里巴巴發布了新的文化理念體系。這是阿里一年多以來的文化變革或者文化重塑的結果。阿里的使命、愿景沒變，但是價值觀變了差不多一半。下圖中左邊是新價值觀，右邊是老價值觀，這個轉變過程大概經歷了一年多。針對變革他們先后舉辦了5輪合伙人專題會議，還組織了幾百名員工參與的外部討論，收集了很多建議。最后出來的成果不是太多，但是內涵非常豐富。

在阿里發布了新理念體系之后差不多一個月時間，2019年10月11日，騰訊也發布了自己的新的文化理念體系，新理念體系的最醒目的變化是出現了“科技向善”這幾個字。

我們也承接了幾家央企的企業文化重構業務，一些地方國企也開始跟我們接觸洽談，這些都不是個案，企業文化重構，無論國企民企，這是一個大趨勢。幾乎所有的優秀企業這幾年都在進行一些文化上的調適，與時俱進，適應新時代。

企業文化的重構是要重構什么？

企業文化重構包括五個方面：愿景與戰略、價值觀與運營理念、企業倫理道德、制度與規范和企業形象。

1、愿景與戰略

企業成功的關鍵在于如何發揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服參與人員接納新的戰略開始，取決于企業成員能否在企業的前景問題上達成一致，最好的方式就是規劃共同愿景。明確的愿景給員工以目標和希望，告訴大家未來將是什么樣子，同時也給了員工們方向，告訴大家應該朝著什么樣的方向努力。而清楚的戰略定位則告訴員工，我們是誰，我們現在處于什么位置，我們可以通過什么方式達到愿景，我們選擇什么樣的路徑，等等。明確的愿景規劃和準確的戰略定位，是一個企業進行文化重構時特別要注意的事情，因為，這是企業行為的出發點和落腳點，離開了它，企業行為就失去了評判的標準。

華為公司的使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值；最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率。華為的愿景：豐富人們的溝通和生活；

騰訊創立于1998年，2003年第一次發布公司使命與愿景，分別為“用戶依賴的朋友、快樂活力的大學、領先的市場地位、值得尊重的合作伙伴、穩定和合理的利潤”與“創一流的互聯網企業”。2005年，騰訊發布第二個版本使命與愿景，即“通過互聯網服務提升人類生活品質”與“最受尊敬的互聯網企業”。

2018年9月30日，騰訊啟動史上第三次戰略升級和組織架構調整（簡稱“930變革”），提出“扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網”，新成立了PCG（平臺與內容事業群）和主要在產業互聯網領域探索的CSIG（云與智慧產業事業群）。與此同時，騰訊也在醞釀使命、愿景和價值觀的全新升級。

“用戶為本，科技向善”作為騰訊新的使命愿景，突出了“用戶”與“責任”兩個關鍵詞，既是騰訊成為“最受尊敬的互聯網企業”更清晰的路徑和方向，也是對公司未來發展的更高要求。

2、價值觀與運營理念

愿景與戰略確定之后，隨之而來的是企業的價值觀和運營理念必然需要變革和重構。在進行價值體系重構的時候，企業應該注意這樣幾個問題：

一是要明確企業價值觀的內容體系，準確把握企業價值觀取向;

二是要通過提高員工的素質和覺悟，促使員工個人的工作價值觀與企業的價值觀相統一;

三是要強化企業價值觀的整合，實現價值觀的一致，增強企業的凝聚力、向心力和競爭力;

四是企業的價值觀要兼顧社會、政治、經濟等方面。

企業在進行理念建設的時候，首先就是要明確理念的含義和范圍，對企業理念作出準確的定義。在準確定義之后，應該對理念進行劃分，區別企業的核心理念和具體的業務理念。此外，還需要對理念進行整合，形成價值理念體系。但是，形成價值理念并不是目的，而是要發揮價值理念引導、約束、指導員工的作用，用價值理念統一全員的思想、觀念和行為。

3、企業倫理道德

企業文化的道德建設包括社會公德、職業道德、家庭美德和個人品德幾個方面。

加強社會公德的建設，要求企業員工熱忱幫助他人，為他人著想，積極參加社會公益活動，共建良好的社會環境。

良好的職業道德要求員工不在工作過程中謀求自己的利益，不損公肥私，不利用企業的平臺偷梁換柱、暗度陳倉。前些年騰靴、華為、萬科、萬達等企業高調反腐，就是清肅不良道德行為，重塑風清氣正的氛圍。

家庭美德教育，要求員工愛家、顧家，上班時想著企業大家，下班后回到自己小家，而不是夜不歸宿，鬧得家庭不得安寧，影響上班工作效率。

優秀的個人品德是道德建設的基礎，員工們要加強個人品德修養，企業也要加強對員工個人品德的教育，以優秀的人物事跡鼓舞人，以高尚的情操激勵人，把員工培養成為有理想、有道德、有文化、有紀律的“四有”員工。

4、制度與規范

企業文化要取得顯著效果，要使員工認同企業的價值觀并轉化成自覺行為，在企業文化的深層結構和企業文化的表層結構之間要建立起一道橋梁，這道橋梁就是以價值觀為導向的、為物質基礎和權力(或權威)基礎所保護的企業制度和行為規范。在此基礎上，從企業文化的深層結構到企業文化的表層符號體系與行為，才能夠形成一條企業文化建設的有效通道。

制度是企業文化的重要內容，是硬文化，保證企業文化的價值觀等在企業中得到貫徹和執行，規范著企業和員工的行為，定義著企業的傾向。進行制度建設的時候，一是要對原有的制度、條例、規范、規定進行清理，對不符合企業發展需要的加以廢除;二是要建立和完善一套相互銜接的符合企業要求的制度、條例、規范、規定等，為企業正常的經營管理提供依據。三是要建立運轉有序的機制，保證建立的制度、條例、規范、規定能夠得到順利實施。

5、企業形象

雖然在企業文化重構中，核心是價值觀，根據企業文化結構圖，我們也知道，建設企業文化的路徑，是由內而外的，從價值觀到企業文化的形象層。但是，作為企業文化的表現形式，企業形象也是企業文化重構的重要內容，很多企業已經上升到公司品牌價值提升的高度了。

企業形象是企業文化的外顯，體現著企業文化的內在核心層，是企業最能夠著力加以改進的方面。企業可以首先在這個層面做一些努力，形成一種新的氣象，給員工一些新的感覺，告訴員工現在與原來已經有所不同。這些往往是一些小的方面，阻力比較小，比較容易實施和貫徹，容易見到實效。隨著時間的推移，變革持續深入，員工也對變革有了一個適應期，就更能夠接受事物的變化。

當然，因為容易，企業也要防止把企業文化重構等同于形象改變的做法，就是原來的所謂CIS。一味地在外在形象上下功夫，而沒有深入到其他層面的變革，那樣是無法真正實現企業文化重構的。

企業文化重構需要解決理論問題

企業都面臨文化重構，但是很多基本的理論問題沒有解決。沒有革命的理論就沒有革命的實踐，理論不升華，實踐就轉圈圈，原地踏步。

其實，既有的企業文化理論是夠用的，核心問題在于很多人無視它。老子說失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮。禮是什么？形式主義唄！我們很多的企業文化基本就在禮和仁義的層面，離道還差很遠呢。什么是企業文化之道，其實就是基本假設，這個題目太大，我僅舉一例稍作提示。

關于企業宗旨的假設就是指一個企業最終的目的是什么，某大型央企提倡“三為宗旨”----為投資人，為顧客，為員工。這是做了一個利益相關者的價值排序，冠冕堂皇的背后，可能背離了企業的基本假設。經典的理論認為“人的價值高于物的價值，社會的價值高于利潤的價值”，很多企業認為企業的存在目的是為了給股東創造最大化的利潤，企業股東價值最大化是不用辯駁的真理。但現在還有另外一類企業采取不同的假設，他們認為企業的宗旨不是股東利益最大化，而是股東利益合理化，相關方利益最大化，是讓社會更美好。不同的假設導致你在決策的時候，在處理股東和員工、股東和社會、股東和客戶之間關系的時候，就有不同的政策出來。

首先為了投資人的話，那考慮的主要是投資回報，你看看馬斯克，可回收火箭、火星計劃、人體植入晶片……首先考慮的不是利潤，而是社會進步。我們在企業里面越來越多見到的變化——股東利益最大化到股東利益合理化的變化。原來大部分企業都堅持股東利益最大化，但在這個過程中企業遇到很多問題，特別像現在的國企，政府對國企有非常明確的要求，以前80年代、90年代，國企面臨困境的時候，傾向于提高經濟效益為主，誰能搞到錢誰厲害。但現在國家對國企的定位傾向于既要追求經濟效益，同時傾向于完成政治任務和社會責任，不能單純把企業盈利作為第一目標。民營企業現在也遇到這種情況。2019年8月19日，美國包括貝佐斯、庫克等在內的近200家頂尖企業的首席執行官集體發出了一份聯合聲明書，重新定義了公司運營的宗旨，他們宣稱：股東利益不再是公司最重要的目標，公司的首要任務是創造一個更美好的社會。這個目標意味著企業相關方（包括員工、股東、合作伙伴、客戶）的利益要均衡，而不能只把股東的利益最大化。未來大量的企業在追求股東利益的合理化、整體利益的最大化，這也是現代企業發生的非常顯著的變化。這個問題的假設不變的話，就會影響到企業大量經濟利益的糾紛。

夸人好說，指名道姓說人不是弄不好就得罪人，只限于學術探討吧。使命追求是個人的事，只要不違法，不違背道德，別人也沒法說什么；但是使命追求區別了偉大企業和優秀企業，摒棄了庸俗企業。

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解決企業文化沖突參考圖書

社會轉型、互聯網的沖擊等等因素導致企業外部環境發生變化，企業戰略變換、成長周期變化等因素表明企業內部環境也發生了變化，在內外部環境變化因素下，原有的企業文化顯然已經不能滿足企業發展的需要，甚至會制約企業發展的腳步，在此背景下，探討企業文化重構具有極大的現實意義。企業文化重構不同于企業文化，也不同于企業文化變革，屬于一個嶄新的理論研究視角，對于企業發展具有極大的指導意義。

圖書目錄

第一章 社會大變革 企業文化大重構

第一節 中國社會的變革

第二節 社會轉型與企業文化重構

第二章 國企改革

第一節 國企改革最大難點是文化轉變

第二節 混合所有制企業的企業文化重構

第三節 企業改制后的文化重構

第三章 企業變革

第一節 環境變了，你的企業文化變革了嗎？

第二節 企業成長周期與文化重構

第三節 企業低迷期的文化重構

第四節 企業走出去后，如何進行文化重構

第五節 案例研究：中石化走出去文化重構

第四章 互聯網正在重塑中國文化習慣

第一節 互聯網對社會和企業的影響

第二節 電子商務時代的企業文化重構

第三節 傳統企業文化建設該歇歇了，互聯網時代該這么玩

第四節 案例研究：阿里巴巴企業文化重構

第五章 制造業文化重構

第一節 中國制造2025

第二節 從文化重構角度來提高企業核心競爭力

第三節 我國制造業亟需結構調整與產業升級

第六章 企業文化重構的理論基礎

第一節 企業文化基本理論

第二節 應用企業文化理論

第三節 企業文化生態理論

第四節 企業文化落地理論

第五節 跨文化溝通理論

第六節 企業文化融合理論

第七節 典型案例：中國大唐企業集團文化重構

第七章 企業文化重構的主要內容

第一節 愿景與戰略

第二節 價值觀與運營理念

第三節 企業倫理與道德

第四節 制度與規范

第五節 企業形象

第六節 典型案例：交通銀行企業文化重構

第八章 企業文化重構的一般類型

第一節 戰略導向型企業文化

第二節 市場導向型企業文化

第三節 績效導向型企業文化

第四節 案例研究：海爾的文化重構

第九章 企業文化重構的路徑選擇

第一節 由內向外的企業文化重構

第二節 企業文化評估：為企業文化重構夯實基礎

第三節 重構價值觀體系：尋找行為的根源

第四節 重構行為規范體系：建立基于價值觀的行為規范

第五節 新企業文化體系的落地

第十章 經典案例研究：中儲糧企業文化重構

參考文獻

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